Альманах элитных подборок на разные темы

Ярослав Живов живет на две страны. Его семья перебралась в Канаду еще в 1992 году, а сам он сейчас месяц проводит в Северной Америке, месяц — в России. "А что — климат там хороший, безопасность, ощущение спокойствия, образование для детей,— нахваливает Живов.— Рыбалка опять же, лыжи". В бизнесе Ярослав тоже действует на два фронта: владеет небольшой кинокомпанией "Телесто" и ГК "Монарх" — третьей по количеству магазинов обувной сетью в России (около 130 розничных точек здесь и 70 на Украине). Ее опережают только "Центробувь" и Ecco. В "Монархе" Ярослав работает председателем совета директоров, в "Телесто" — продюсером. Впрочем, сейчас Живову не до сценариев. В докризисные годы выручка "Монарха" росла на 30% в год, в основном за счет открытия новых магазинов, и в 2007-м превысила $100 млн. Однако в 2008 году, впервые за десять лет существования сети, она сократилась на 20%. "Стратегия безудержной экспансии дала сбой. Ситуация развивалась по очень опасному сценарию",— говорит Живов. Тогда он поменял стратегию обувного холдинга и сделал шаг, который способен дать компании мощный толчок к росту или завести в ловушку. Если раньше в "Монархе" продавалась обувь только под собственными марками (Monarch, Elite by Monarch, Wildcat, Kaiser и Good Shoes), то в августе 2010 года там появятся североамериканские брэнды. "Монарх" получил права на эксклюзивные продажи в России брэнда Naturalizer, который принадлежит крупнейшему в США производителю обуви — компании Brown Shoe (выручка — $2,2 млрд в 2009 году), а также на американскую молодежную марку Steve Madden и канадскую Santana. Другие крупные российские обувные ритейлеры до сих пор, как правило, не решаются пускать на свои полки чужие брэнды. Монарх на складе Выпускники Московского энергетического института братья Ярослав и Вадим Живовы начинали строить бизнес на пару. "У нас все было четко: Вадим всегда все хочет поменять и перестроить, а я человек более административный. Он занимался маркетингом, стратегией, а я — финансами и производством",— рассказывает Ярослав. В начале 1990-х они создали оптовую компанию "Пальмира" (в 2002 году преобразована в ГК "Монарх") и занялись импортом обуви — товара, который показался в тот момент наиболее дефицитным. Как и конкуренты, Живовы закупали продукцию в Китае, но вскоре переключились на обувь из Бразилии. Стоила она чуть дороже, но при этом была более интересной по дизайну. Закупочный филиал "Пальмиры" в Южной Америке открылся еще в 1993 году, и в течение нескольких лет компания имела в ассортименте эксклюзивные позиции. Другое отличие "Пальмиры" от конкурентов в том, что Живовы сразу ориентировались не только на Россию, но и на соседние страны. Они открыли филиалы на Украине и в Белоруссии. Закрепиться в Белоруссии не удалось из-за слишком низкой платежеспособности населения и постоянно меняющегося законодательства. А вот на Украине сейчас "Монарх" — лидер обувного рынка. Заняться розницей Живовых заставил кризис 1998 года, когда, с одной стороны, встали оптовые продажи, но с другой — упали и арендные ставки. Братья экономили на ремонте, продавцах и складских помещениях, выкладывая коробки с обувью прямо в торговых залах. Зато в течение одной осени 1998-го они открыли 60 магазинов-складов под громким названием "Монарх". "У нас получилась такая обувная "Пятерочка" — дешевый продукт в спартанских условиях. Но покупателям, большинство которых одевались тогда на рынках, все равно нравилось",— вспоминает Евгений Калинин, работающий гендиректором сети "Монарх" с 2004 года. Впрочем, запросы клиентов быстро росли, и уже в 2002-м ГК "Монарх" отказалась от концепции магазина-склада. Сейчас из крупных игроков в этом формате продолжает работать только "Центробувь". Переход в средний ценовой сегмент позволил Живовым продавать более дорогую -обувь: если раньше пара в "Монархе" стоила в среднем около 1,5 тыс. руб., то после смены стратегии — 2,5-4 тыс. руб. Книга в ботинке В 2001 году Вадим Живов отошел от оперативного управления и продал свою долю в компании брату Ярославу. В 2003-м Вадим стал замгендиректора НТВ, а сейчас он возглавляет компанию "Атомредметзолото" (одну из крупнейших "дочек" "Росатома"). Ярославу же пришлось превратиться из администратора в экспериментатора и стратега. "С ботинками в начале 2000-х все было более или менее понятно, хотелось сделать что-то для души",— рассказывает Ярослав Живов. Для души братья открыли в 2002 году издательство "Пальмира", которое должно было явить миру молодых талантливых авторов со всей России. Для этого в 2003-м Живовы устроили конкурс "Русский сюжет" с призовым фондом $30 тыс. и лучших авторов стали издавать. За меценатством стояла дерзкая бизнес-идея совместить дистрибуцию обуви и книг. "На деле выяснилось, что не очень-то эта идея работает",— признается Ярослав. Менеджеры, привыкшие работать с обувью, плохо доносили до книготорговцев информацию о новых литературных талантах. Да и самих талантов оказалось не так много, как рассчитывали бизнесмены. Единственным открытием стал Алексей Иванов, чей первый роман "Сердце Пармы" вышел в "Пальмире" в 2003 году. Однако договориться с писателем об эксклюзивных условиях на последующие произведения издательство не сумело. В 2004 году Живов закрыл издательство. Для души он придумал новый бизнес — кинокомпанию "Телесто", генеральным продюсером которой стала Елена Гликман (самая известная ее работа — "Питер FM"). С кино дело пошло лучше, чем с книгами. На сегодняшний день "Телесто" выпустила десять телевизионных фильмов по заказу телеканалов "Россия", "Первый" и РЕН ТВ. А в 2008 году компания даже замахнулась на полнометражную картину — романтическую комедию "Плюс один" (при бюджете $1,5 млн фильм собрал в прокате $1,5 млн). Нынешней осенью в прокат выходит еще один полнометражный фильм "Слон" с певцом Сергеем Шнуровым в главной роли. По словам Живова, кинобизнес приносит $3-4 млн выручки в год при рентабельности 10-12%. И это скорее хобби, а вот с основным бизнесом в кризис начались проблемы. Арендная война "Монарх" попал под ножницы девальвации. Все свои марки сеть отшивает в Китае и Бразилии и платит производителям в долларах. Компания заморозила цены на уровне 2008 года, посчитав, что при падающем спросе повышать их нельзя, а средний курс американской валюты в течение 2009-го вырос по отношению к рублю на 30%. Учитывая, что рентабельность обувного бизнеса составляет около 30%, "Монарх" оказался на грани убытков. Тем не менее Евгений Калинин говорит, что в 2009 году сеть все-таки получила "небольшой плюс". Это удалось благодаря резкому сокращению издержек. Калинин приостановил экспансию сети и прекратил оптовые продажи другим ритейлерам — они приносили около 10% выручки, но при этом росла дебиторская задолженность. Калинин также сократил почти 70% офисного персонала, сохранив при этом штат продавцов, и отказался от 3 тыс. кв. м арендованных складских помещений, передав логистику на аутсорсинг. Главная статья расходов "Монарха" (60-70%) — это затраты на аренду. "Осенью 2008 года мы начали натуральную вой-ну с собственниками помещений: или аренду пополам, или мы уходим,— рассказывает Калинин.— Мы не боялись терять магазины". Большинство собственников пошли на уступки, но около 20 магазинов "Монарху" пришлось закрыть. В то же время с начала кризиса сеть приросла 25 новыми точками. "Некоторые площади достались чуть ли не даром — лишь бы мы "коммуналку" платили",— хвалится Калинин. Еще он гордится тем, что снял офис на "Авиамоторной". До метро на машине ехать минут десять, зато разница в арендной плате с предыдущим офисом — более чем в десять раз. Офис, где работает Ярослав Живов, находится в самом начале Кутузовского проспекта — здесь на аренде явно не экономят. Пока топ-менеджер воевал с издержками, акционер разрабатывал новую стратегию компании. Все крупные отечественные обувные сети — "Центробувь", "Эконика", Ralf Ringer, "Терволина" — продают собственные марки, которые отшиваются по заказу внутри страны или в Китае. "Монарх" не был исключением. Причина в том, что крупные международные обувщики не желали обзаводиться партнерами в России. По мнению гендиректора компании Ralf Ringer Андрея Бережного, слишком велики им казались климатические, инвестиционные и политические риски. Но со временем позиция иностранцев может меняться. Ярослав Живов одним из первых разглядел этот тренд. Еще в 2007 году он открыл экспериментальный магазин "Обувь-холл "Монарх"" в Санкт-Петербурге, где наряду с собственными марками продавал и западные брэнды: Rieker, Ara, Via Uno и Bottero. Эксперимент оказался успешным: если в целом по сети выручка с 1 кв. м составляет $6-7 тыс. в год, то в "Обувь-холле "Монарх"" она достигала $9-10 тыс. Но переносить опыт на другие магазины Живов не стал. "Пальмира" не имела прав на эксклюзивную продажу этих зарубежных марок. В кризис вкладывать деньги в их развитие показалось нецелесообразным. Ставка на ассортимент крупных мировых брэндов, ранее не представленных в России, стала первым серьезным антикризисным экспериментом Живова в обувном бизнесе. Naturalizer — брэнд номер один в США, Santana — канадский аналог Ecco, а Steve Madden — дизайнерский брэнд. Толчком для такого поворота стал трагический случай: в августе 2009 года от удара током погиб ведущий дизайнер и разработчик новых моделей "Монарха" Сергей Сальников. Натурализируй это Если все пойдет по плану, через несколько лет заокеанские марки должны занять в ассортименте "Монарха" около 40%. Более того, в обмен на эксклюзивные соглашения компания обязана в течение трех лет открыть в России по 15-20 монобрэндовых магазинов Naturalizer и Steve Madden. Осенью появятся первые магазины Steve Madden, весной 2011 года — Naturalizer. "Naturalizer — марка, которая идеально ложится в наш -ассортимент, так как целевые аудитории совпадают. При этом по дизайну она отличается от того, что мы шьем са-ми",— рассказывает Калинин. В Америке Naturalizer стоит -$100-150 за пару, чуть дороже, чем марки "Монарха". Хотя в стоимость заложена премия владельца марки и продавать эту обувь в России "Монарх" будет по "американским" ценам, Живов рассчитывает зарабатывать на ней ту же маржу, что и на своей обуви. Дело в том, что масштабы производства Naturalizer на порядок больше, соответственно, ниже себестоимость изготовления каждой пары. Недостаток Naturalizer — относительно слабая зимняя коллекция. Вся обувь делается на искусственном меху, а российский потребитель привык к натуральному. Так что зимнюю нишу на первых порах должна прикрыть канадская Santana. Хотя Brown Shoe уже готовит для российского рынка обувь на натуральном меху. Запуская продажи Steve Madden, Живов вторгается на -новую для себя территорию модной обуви. Steve Madden -реализовала в обувном бизнесе стратегию fast fashion, которая больше свойственна одежной рознице: она производит минимум шесть коллекций женских туфель в год. "Девчонки пищат от восторга",— уверяет Евгений Калинин. Для сравнения: консервативный и демократичный "Монарх" продает некоторые свои модели уже более трех лет. Со Steve Madden "Монарх" выходит и в совершенно другую ценовую категорию: модные туфли будут стоить в России до 12 тыс. руб. за пару. В офисе на "Авиамоторной" пока не знают, как реализовывать стратегию с Кутузовского. "У наших покупательниц растут дети, а детям в наших магазинах делать нечего. Я вообще не понимаю, как эту обувь продавать",— признается Калинин. Под проект Steve Madden он собирает сейчас новую команду, сманивая менеджеров из "модного" сегмента. Чужая мельница "Популярность брэнда в Америке вовсе не означает повторение успеха в России. Слишком разные все-таки вкусы у людей",— считает директор по маркетингу компании "Эконика" Ирина Чечель. К примеру, не "выстрелил" в России американский брэнд Crocs, хотя его общемировые продажи в 2008 году достигли $800 млн (см. СФ N06/2010). Впрочем, проблемы Crocs не только вкусовые. Во многом они обусловлены отсутствием рекламы. Ни одна из марок, которые планирует развивать Живов, также не может похвастаться широкой узнаваемостью в России. Правда, в рекламу Naturalizer и Steve Madden бизнесмен планирует вкладывать ежегодно по $1 млн (это будут совместные инвестиции "Пальмиры" и американских партнеров). Директор компании "Обувь России" Антон Титов считает, что Живов начинает рискованную игру, развивая брэнды, которые ему не принадлежат. Чем удачнее стартуют продажи американцев в России, тем выше вероятность, что они решат строить здесь бизнес самостоятельно. Тем более Na-turalizer пересекается с собственными марками "Монарха" и будет неминуемо их вытеснять. "Фактически компания льет воду на чужую мельницу",— соглашается Чечель. Ярослав Живов, половина жизни которого проходит в Канаде, убежден, что время российских "кустарей-одиночек", которые сами разрабатывают, отшивают и продают обувь, уходит в прошлое. Например, та же датская Ecco открыла в России в течение последних двух лет более 80 магазинов. Теперь у компании их свыше 250, и местный рынок является для нее ключевым. Стратегия Живова в том, что бороться с глобальными корпорациями бесполезно. Эффективнее с ними сотрудничать.

Николай Гришин, "Секрет фирмы"